李建紅央視《對話》|暢談國企改革的加減乘除

新聞來源: 辦公廳

　　10月22日，央視《對話》欄目播出三家國企掌門人對話國企改革，招商局集團(tuán)董事長李建紅作為三位掌門人之一應(yīng)邀出席。本期《對話》主題以國企資本的市場化運(yùn)營為主線，看在新一輪國企改革中，國企如何用新的資本紐帶更優(yōu)化的實(shí)現(xiàn)從“管資產(chǎn)”到“管資本”的轉(zhuǎn)變。以下為李建紅董事長在本期對話中圍繞主題，對招商局作為國有資本投資試點(diǎn)進(jìn)行市場化改革的精彩演繹。

　　主題演講:百年招商局將會(huì)像勇敢的海燕那樣，繼續(xù)穿云搏浪、翱翔前行

　　招商局從港航起家，和海燕一樣，因海而生，與海相伴。145年來，經(jīng)歷過無數(shù)次市場風(fēng)雨的洗禮和考驗(yàn)，不畏狂風(fēng)暴雨，始終勇往直前，依托海洋不斷發(fā)展壯大。

　　1872年招商局成立于晚清洋務(wù)運(yùn)動(dòng)時(shí)期，是中國民族工商業(yè)的先驅(qū)。作為中國第一家股份制企業(yè)，招商局組建了中國近代第一支商船隊(duì)，創(chuàng)辦了中國第一家銀行、保險(xiǎn)公司、鋼鐵煤礦聯(lián)合企業(yè)等，為追求民族富強(qiáng)進(jìn)行了不懈努力。

　　隨著黨的十一屆三中全會(huì)的召開，中國市場化改革的浪潮奔涌而起，招商局這只海燕再次勃發(fā)生機(jī)，從香港跨海來到深圳，在一片荒山海灘上打造出中國第一個(gè)外向型經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)——蛇口工業(yè)區(qū)，以“向前走、莫回頭”敢為人先的精神，以“時(shí)間就是金錢、效率就是生命”只爭朝夕的氣概，在建立市場化的勞動(dòng)用工制、薪酬分配制、工程招標(biāo)制以及企業(yè)股份制等方面進(jìn)行了大膽改革創(chuàng)新，培育出了招商蛇口、招商銀行、中集集團(tuán)、平安保險(xiǎn)等一大批優(yōu)秀企業(yè)。

　　黨的十八大以來，招商局這只海燕乘勢而起，展翅飛翔，充分利用總部位于香港這個(gè)國際金融貿(mào)易航運(yùn)中心的優(yōu)勢，面向國際市場競爭，不斷完善體制機(jī)制，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，實(shí)現(xiàn)從“管資產(chǎn)”向“管資本”的轉(zhuǎn)變，著力從以下幾個(gè)方面進(jìn)行了市場化探索實(shí)踐：

　　一是規(guī)范市場化的法人治理結(jié)構(gòu)。推進(jìn)集團(tuán)董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作。

　　二是堅(jiān)持市場化的選人用人機(jī)制。全面實(shí)行二級公司總經(jīng)理全球公開招聘制度，按任期制實(shí)行契約化管理。

　　三是建立市場化的資源配置模式。充分運(yùn)用資本市場，加強(qiáng)對內(nèi)重組整合，對外兼并收購，提升資源配置效率和協(xié)同效應(yīng)。

　　四是推進(jìn)市場化的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型方式。推動(dòng)了跨界融合，加強(qiáng)產(chǎn)融結(jié)合、產(chǎn)城聯(lián)合、產(chǎn)網(wǎng)融合與科技創(chuàng)新，建立容錯(cuò)機(jī)制、跟投機(jī)制，促進(jìn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。

　　五是加快市場化的國際網(wǎng)絡(luò)布局。以“一帶一路”倡議為引領(lǐng)，服務(wù)國家戰(zhàn)略，遵循市場規(guī)律，推廣復(fù)制蛇口“前港-中區(qū)-后城”的商業(yè)模式，不斷增強(qiáng)全球市場競爭力。

　　經(jīng)過多年來的改革創(chuàng)新發(fā)展，今天的招商局資產(chǎn)規(guī)模已超過7萬億人民幣、年收入達(dá)到5000億人民幣、年利潤突破1100億人民幣，連續(xù)13年被國務(wù)院國資委考核評為A級中央企業(yè)，正在向世界一流企業(yè)努力邁進(jìn)。

　　當(dāng)然，我們也清醒地認(rèn)識到：市場競爭的風(fēng)雨未有盡時(shí)，企業(yè)改革創(chuàng)新的事業(yè)永無止境。百年招商局將會(huì)像勇敢的海燕那樣，繼續(xù)穿云搏浪、翱翔前行。

　　答題釋疑: 招商局集團(tuán)的“加減乘除”四則運(yùn)算

　　主持人：今天我們要用習(xí)近平主席提出的“加減乘除”四則運(yùn)算理論考驗(yàn)一下各位從“管資產(chǎn)”到“管資本”的智慧，看大家如何通過這樣一套算法來詮釋各自在新一輪國企改革中的角色呈現(xiàn)。

　　1.加法：1+1=9

　　這個(gè)公式講的是招商局從管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變，實(shí)施對外兼并收購，做強(qiáng)優(yōu)勢主業(yè)。

　　第一個(gè)“1”是招商局，第二個(gè)“1”是中國外運(yùn)長航。2015年12月，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，中國外運(yùn)長航并入招商局，成為二級子公司。雙方圍繞“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享、合作共贏”的方針，全面實(shí)施了重組。雙方重組努力做到，招商局實(shí)現(xiàn)“三個(gè)提升”，包括提升招商局的央企國家隊(duì)地位、產(chǎn)業(yè)整合者地位和行業(yè)領(lǐng)先者地位;中國外運(yùn)長航實(shí)現(xiàn)“六個(gè)更”，包括機(jī)制更好、實(shí)力更強(qiáng)、規(guī)模更大、發(fā)展更快、效益更高、員工發(fā)展更好。所以說，實(shí)現(xiàn)“1+1=9”的效果。

　　航運(yùn)業(yè)務(wù)完成重組后，招商局營運(yùn)的船舶運(yùn)力達(dá)到3300萬載重噸，目前在全球排在第四，如果再加上在手船舶訂單1200萬載重噸，總計(jì)達(dá)到4500萬載重噸，將躍居全球第二。而且通過重組，招商局超級油輪(VLCC)和超級礦砂船(VLOC)船隊(duì)規(guī)模、盈利和實(shí)力均成為全球第一。

　　物流業(yè)務(wù)完成重組后，招商局成為中國領(lǐng)先、世界前五的綜合物流服務(wù)供應(yīng)商，國際競爭力進(jìn)一步提升。

　　改革涉及資產(chǎn)、資本與人等問題。資產(chǎn)、資本隨人走，最難的還是人的問題。人的問題一旦解決，其他問題都會(huì)迎刃而解。中國外運(yùn)長航原來是國資委管理的一級企業(yè)，現(xiàn)在變成了招商局的二級公司，心理上可能會(huì)有一些“失落感”，員工還有不安全感，隊(duì)伍會(huì)有不穩(wěn)定性。所以在重組過程中，我們首先解決的是人的融合問題。今天中國外運(yùn)長航董事長趙滬湘同志也來到了現(xiàn)場，可以請他講一下這方面的情況。

　　趙滬湘：中國外運(yùn)長航集團(tuán)有60多年的歷史，重組前一直是中央管理的一個(gè)大型國有企業(yè)，有6萬多名員工。啟動(dòng)重組后，原來的中央一級企業(yè)變成了二級企業(yè)，原來那些廳局級的企業(yè)變成了三級企業(yè)，大家的失落感非常強(qiáng)烈，作為董事長，我的壓力也很大。但幸運(yùn)的是，建紅董事長和招商局領(lǐng)導(dǎo)班子都非常重視大家的感受，主要做了三個(gè)方面的工作：

　　第一，強(qiáng)化大局意識。作為國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，要顧全大局，這個(gè)大局就是國企改革、央企重組的大局，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的大局。從業(yè)務(wù)協(xié)同看，雙方都有航運(yùn)、物流業(yè)務(wù)，經(jīng)過資源重組整合，一定可以做到規(guī)模更大、成本更低、競爭力更強(qiáng)。所以說，從商業(yè)邏輯上看重組是完全對的。我們也有意引導(dǎo)中國外運(yùn)長航班子成員和領(lǐng)導(dǎo)干部提高這方面的認(rèn)識，統(tǒng)一思想。

　　第二，妥善安排好原班子成員。建紅董事長和招商局領(lǐng)導(dǎo)班子特別重視中國外運(yùn)長航班子成員的安排。我和建紅董事長曾先后十幾次討論此事，做出妥善安排，有的到招商局集團(tuán)總部任職，有的到其他二級公司任職。從結(jié)果來看，原來班子成員對重組后的安排都是滿意的。

　　第三，做好中國外運(yùn)長航總部干部員工的發(fā)展。整合后，招商局繼續(xù)為員工發(fā)展搭建好的事業(yè)平臺(tái)，以中國外運(yùn)長航作為物流整合平臺(tái)，把招商物流注入到中外運(yùn)長航旗下的外運(yùn)股份，使我們的第三方物流從全球第八位提升到第六位，平臺(tái)集成效果將更加明顯。另外，為了發(fā)揮中國外運(yùn)長航的總部功能作用，設(shè)立了物流航運(yùn)事業(yè)部，實(shí)行“一套班子、兩塊牌子”的運(yùn)作管理模式，成為招商局集團(tuán)總部的一部分，增強(qiáng)了大家的歸屬感。

　　做了這些工作后，取得了很好的成效：一是重組近兩年來，6萬人的隊(duì)伍，這么多的下屬公司，沒有出現(xiàn)任何不穩(wěn)定的情況;二是整合效益非常顯著，以物流板塊為例，今年上半年?duì)I業(yè)收入同比增長了27%，利潤同比增長了21%。令人欣慰的是，資本市場對我們的重組也非常認(rèn)可，外運(yùn)股份收購招商物流的方案獲得了股東大會(huì)的高票同意，90%以上的股東都贊同，他們認(rèn)可重組，也對重組效果充滿期待。

　　我作為原企業(yè)的董事長，對重組的成果是滿意的，今天的壓力已經(jīng)沒有那么大了。

　　2.減法：2-1=1700億元

　　這個(gè)公式講的是我們圍繞供給側(cè)改革，優(yōu)化資源配置，通過內(nèi)部重組整合做減法，釋放資源價(jià)值，提升企業(yè)運(yùn)營效率。

　　由于歷史原因，過去招商局地產(chǎn)板塊有兩家公司——蛇口工業(yè)區(qū)和招商地產(chǎn)，它們之間存在著關(guān)聯(lián)交易、同業(yè)競爭，而且效益也不高，兩家加起來也就幾十億的利潤。“內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行、外戰(zhàn)外行”，集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)要花大量的精力來協(xié)調(diào)兩家之間的關(guān)系，增加了內(nèi)部管理成本。

　　2015年初，在國務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立前海蛇口自貿(mào)片區(qū)的契機(jī)下，我們抓住有利時(shí)機(jī)，決定推動(dòng)集團(tuán)地產(chǎn)板塊整合，讓招商地產(chǎn)這個(gè)市值750億元的A股上市公司退市，把蛇口工業(yè)區(qū)這個(gè)全民所有制企業(yè)改制上市。重組歷時(shí)9個(gè)月完成，涉及資產(chǎn)規(guī)模2109億元，過程中實(shí)現(xiàn)了換股吸收合并、B股轉(zhuǎn)A股、配套融資和實(shí)施骨干員工持股的四大突破。

　　整合重組后，新的招商蛇口市值達(dá)到1700億元。同時(shí)，效益大大提升，重組當(dāng)年利潤就突破百億，達(dá)到104億元，2016年利潤達(dá)到165億元，今年目標(biāo)是超過200億元。

　　重組中讓一家上市公司下市，招商地產(chǎn)的干部員工開始時(shí)也有些不理解。我們做了許多工作，我們的出發(fā)點(diǎn)是尊重歷史，立足現(xiàn)實(shí)，充分發(fā)揮蛇口工業(yè)區(qū)的品牌價(jià)值，并促進(jìn)企業(yè)從房地產(chǎn)公司向城市與園區(qū)綜合開發(fā)運(yùn)營商轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。

　　3.四則混合運(yùn)算：(戰(zhàn)略+人才-風(fēng)險(xiǎn))×創(chuàng)新÷制度成本=國企做強(qiáng)做優(yōu)做大

　　主持人：接下來我們把難度升級一下，怎么做這道全新的四則混合運(yùn)算題，通過這個(gè)混合運(yùn)算，最終希望達(dá)到的效果是什么?

　　李建紅：我們始終認(rèn)為，戰(zhàn)略、人才和風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要抓好的工作。

　　戰(zhàn)略是引領(lǐng)。戰(zhàn)略不僅影響企業(yè)發(fā)展的快慢好壞，而且決定企業(yè)發(fā)展的成敗。戰(zhàn)略的成功是企業(yè)最大的成功，戰(zhàn)略的失敗會(huì)導(dǎo)致企業(yè)徹底的失敗。

　　人才是保障。人才資源是企業(yè)第一資源。企業(yè)有了人才資源，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。我們的特點(diǎn)是，真正做到人才資源優(yōu)先開發(fā)、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)先調(diào)整、人才投資優(yōu)先保證、人才制度優(yōu)先創(chuàng)新。

　　風(fēng)險(xiǎn)管控是底線。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)無處不在，無時(shí)不在。在風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)上有一句很經(jīng)典的話：“強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識本身可以使風(fēng)險(xiǎn)得以化解?！憋L(fēng)險(xiǎn)管控最重要的是預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，消除盲區(qū)死角，防患于未然，否則等到風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了再去化解，企業(yè)就已經(jīng)付出了代價(jià)。企業(yè)應(yīng)該樹立嚴(yán)格管控風(fēng)險(xiǎn)比賺錢更重要的理念。

　　創(chuàng)新是活力。創(chuàng)新是培育企業(yè)發(fā)展新動(dòng)能的最重要的“乘數(shù)因子”，必須用好這個(gè)“乘數(shù)因子”。2014年以來，招商局提出創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，大力實(shí)施產(chǎn)融結(jié)合、產(chǎn)城聯(lián)動(dòng)、產(chǎn)網(wǎng)融合和科技創(chuàng)新。同時(shí)，我們還圍繞“產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”，積極打造綜合港口生態(tài)圈、智能交通生態(tài)圈、特色金融生態(tài)圈、智慧社區(qū)(園區(qū))生態(tài)圈、供應(yīng)鏈物流生態(tài)圈、航運(yùn)及航運(yùn)服務(wù)生態(tài)圈這“六大產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”。這些措施取得了良好的成效。只要堅(jiān)持創(chuàng)新，未來的發(fā)展空間將是不可想象的，所以我們說“三產(chǎn)一科創(chuàng)×創(chuàng)新=無窮大”。關(guān)鍵是要讓創(chuàng)新落地生根、開花結(jié)果。

　　制度成本是阻力。必須通過市場化改革把制度成本降下來，從而提質(zhì)增效。招商局成為國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)后，在從管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變過程中，我們大力實(shí)施簡政放權(quán)，僅過去這兩年就下放了幾十種權(quán)力，提升下屬企業(yè)活力。集團(tuán)總部逐步向“3S”管理轉(zhuǎn)型，包括戰(zhàn)略引領(lǐng)、風(fēng)險(xiǎn)管控和綜合服務(wù)。

　　通過做好這樣的混合運(yùn)算，我們就能實(shí)現(xiàn)把招商局“做強(qiáng)做優(yōu)做大”。

　　角色互換:央企企業(yè)家精神的核心：要有“理想信念、全球眼光、戰(zhàn)略思維、創(chuàng)新精神、海洋文化”

　　主持人：此時(shí)此刻在《對話》現(xiàn)場我們就來一次三家國企掌門人的對調(diào)，看看當(dāng)你們站在對方的角色上，會(huì)如何去詮釋這樣一個(gè)角色。三位掌門人請你們選擇各自希望對調(diào)的企業(yè)，說明理由。假如你們真做了這家企業(yè)的掌門人，你第一件事最想做的是什么?為什么?

　　李建紅：我服從中央的安排。聽黨指揮，黨中央安排去哪家就去哪家。國投和誠通都是優(yōu)秀的央企，他們在不同的領(lǐng)域奠定了自身的發(fā)展優(yōu)勢。無論是去哪一家，我都會(huì)努力在他們目前的基礎(chǔ)上，推動(dòng)企業(yè)取得進(jìn)一步發(fā)展。

　　對于央企來說，我想管理上有相通之處，首要的都是要抓好戰(zhàn)略、人才和風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)然，如果去了他們其中一家央企，我首先要做的是深化戰(zhàn)略研究、細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)、優(yōu)化戰(zhàn)略措施、強(qiáng)化戰(zhàn)略管控，保持企業(yè)可持續(xù)化發(fā)展。

　　主持人：您們怎樣看待國企企業(yè)家精神?

　　李建紅：企業(yè)家精神內(nèi)涵十分豐富，我的理解是，對于國企特別是對于央企來說，企業(yè)家精神的核心就是要有“理想信念、全球眼光、戰(zhàn)略思維、創(chuàng)新精神、海洋文化”。

　　互動(dòng)提問:招商局將努力建設(shè)成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)

　　網(wǎng)友提問：一說到國企，就想到壟斷，國企改革會(huì)摘掉國企壟斷的帽子嗎?

　　李建紅：認(rèn)為國企就是壟斷，這顯然是一種誤解。像招商局，是改革開放的產(chǎn)物，一出生就在高度的市場競爭中摸爬滾打，各個(gè)產(chǎn)業(yè)都處于高度競爭領(lǐng)域。未來，我們將進(jìn)一步參與國際市場競爭，提升國際競爭力，努力建設(shè)成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)。(辦公廳)

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